第四章 价值链

    第二天上午，林泽穿了件耐脏的夹克，跟着生产部经理王德福下车间。

    王德福五十出头，皮肤黝黑，手指关节粗大，一看就是从一线工人熬上来的。话不多，走路很快，劳保鞋踩在水泥地上咚咚响。

    车间在办公楼后面，两栋大厂房，连在一起像个巨大的铁皮盒子。刚进门，一股子机油味和金属粉尘味扑面而来，机器轰鸣声震得耳膜发颤。

    光线不太好，屋顶的天面积了厚厚一层灰，阳光透下来灰蒙蒙的。几台老式车床、铣床、镗床排成一排，工人穿着油腻的工作服，有的在操作机床，有的在量零件，节奏不快，慢悠悠的。

    “林总，这边是机加工车间。“王德福扯着嗓子喊，压过机器的噪音，“主要做零部件粗加工，设备都是十年前的，老了点，但还能用。“

    林泽点点头，边走边看。

    设备确实老，大部分是国产普通机床，数控的没几台。地上堆着半成品，码得不算整齐。几个工人看见他，抬头扫了一眼，又低下头继续干活，没什么敬畏感——反正领导来了看看就走，跟他们没关系。

    “一天能产多少？“林泽大声问。

    “满负荷的话，一天八十件左右。“王德福说，“现在订单少，开一半工，也就三四十件。“

    “合格率呢？“

    “百分之九十二三吧。“王德福有点不好意思，“设备老了，精度跟不上，废品率高。“

    林泽没说话，蹲下来看地上的零件。

    铸件表面粗糙，毛刺多，一看就是粗加工水准。精度要求高点的活，他们做不了，得外协。

    “走，看看装配车间。“

    往里走，装配车间敞亮一些，几条流水线，工人在组装成品。地上摆着各种零部件，螺丝、垫片、密封圈，装在塑料盒里，随手放着，找的时候得翻半天。

    工人装配的动作也慢，拧个螺丝要对半天，装完了还得返工几个。

    王德福在旁边解释：“主要是物料摆放乱，找东西耽误时间。还有就是来料质量不稳定，有时候装到一半发现零件尺寸不对，又得拆了退回去。“

    林泽点点头。

    典型的粗放式生产。

    “咱们现在有几条产品线？“

    “四大类吧。“王德福掰手指头数，“矿山破碎机配件、输送机配件、工程机械液压件，还有少量的环保设备配件。“

    “哪类卖得最好？“

    “输送机配件量最大，老产品了，客户稳定，但利润薄。破碎机配件利润高点，但量上不去。液压件前两年还行，这两年不行了，竞争太厉害。环保设备是去年新上的，卖不动。“

    林泽心里有数了。

    逛完两个车间，两人去了车间办公室，关上门，世界终于安静了。

    王德福给林泽倒了杯茶，茶缸子是搪瓷的，掉了漆。

    “林总，生产这边就是这么个情况。“王德福坐下来，搓了搓手，“设备老，人手也不够，老师傅退休好几个了，年轻人招不来。巧妇难为无米之炊啊。“

    林泽喝了口茶，没接他的话茬。

    “老王，我问你个问题。“他放下茶缸，“你觉得咱们公司，跟市重工二分厂比，核心优势是什么？“

    王德福愣了一下，想了半天：“……价格便宜？“

    “还有呢？“

    “还有……“王德福挠了挠头，“没了吧？人家设备比咱们好，技术比咱们强，牌子也比咱们响。咱们除了便宜点，真没什么优势。“

    林泽笑了笑。

    实话，虽然不好听。

    “这就是问题所在。“他身体微微前倾，“一家公司要在市场上活下去，得有自己的核心竞争力。什么叫核心竞争力？就是别人抢不走、学不去、模仿不了的东西。“

    他竖起三根手指。

    “核心竞争力有三个体现，也叫三个标准。第一，价值——得能给客户创造价值，客户愿意为它掏钱。第二，稀缺性——不是满大街都有，竞争对手很少具备。第三，不可替代、不可模仿——别人学不来、买不到、挖不走。“

    “三个特征：价值性、异质性、延展性。价值性和稀缺性对应，异质性就是跟别人不一样，延展性就是这个能力还能复制到别的业务上去。“

    王德福听得似懂非懂，但大概意思明白了。

    “那按您这么说，咱们……没核心竞争力？“

    “目前来看，没有。“林泽说得很直接，“价格便宜不算核心竞争力，因为别人也能降价。靠关系拿订单也不算，关系是会变的。真正的核心竞争力，得是自己身上长出来的东西——技术、工艺、品牌、渠道、管理能力，这些才算。“

    王德福沉默了。

    他干了三十年，从来没想过这么深的问题。反正上面让生产什么就生产什么，卖不卖得出去是销售的事。

    “当然，没有可以建。“林泽话锋一转，“但在建之前，得先搞清楚，咱们现在的价值是怎么创造出来的，钱都花在哪了。这里有个工具，叫价值链分析。“

    他拿起笔，在一张废纸上画了一条横线，左边写“输入“，右边写“输出“。

    “价值链，就是把一家公司从原材料到成品卖给客户的整个链条拆解开，看每一个环节创造了多少价值、花了多少成本。分两大类活动——主体活动和辅助活动。“

    “主体活动有五项，是直接创造价值的。“他一项一项写：

    “第一，原料供应。原材料采购、入库、仓储、调拨。咱们现在采购集中在恒顺贸易一家，仓储管理乱，原料积压和缺料同时存在，这环节就有浪费。“

    “第二，生产加工。就是车间里这些工序，机加工、装配、检测。咱们设备老、废品率高、效率低，这是最大的成本窟窿。“

    “第三，成品储运。生产完了入库、发货、物流。库存压了三千五百万，就是这环节出了问题——卖不出去还在生产，越产越压。“

    “第四，市场营销。销售、推广、定价、渠道。咱们市场部什么德行，你也知道，基本就是坐商，等客户上门。“

    “第五，售后服务。安装、维修、质保、客户关系维护。这块咱们基本没有，货卖出去就不管了，回头客全靠价格撑着。“

    五项主体活动写完，林泽在下面又写了四项。

    “然后是辅助活动，不直接创造价值，但给主体活动撑腰。“

    “采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理。这四项贯穿整个价值链，每一项主体活动都离不开它们。“

    “比如采购，听着是买东西，其实是辅助活动，因为它服务于生产。技术开发也一样，研发、工艺改进，给生产和销售赋能。人力更不用说了，所有环节都靠人干。基础管理就是财务、行政、法务这些后台。“

    王德福看着纸上的图，眼睛慢慢亮了。

    “林总，您这么一画，我算是看明白了。“他指着图，“咱们现在是生产环节效率低、成本高，营销环节没力度，售后又跟不上——等于价值链上没一个环节是拔尖的，可不就没竞争力嘛。“

    “对。“林泽点头，“价值链分析的目的，就是把每个环节拆开看，哪些增值、哪些不增值、哪些拖后腿。把不增值的砍掉，把增值的做强，整条链的效率就上去了。“

    他顿了顿：“这是内部诊断的第一步。第二步，得看看咱们的业务组合健不健康。“

    “业务组合？“

    “就是咱们现在做的这几类产品，哪些是赚钱的、哪些是赔钱的、哪些有前途、哪些该砍。“林泽又画了个四象限，横轴写“相对市场份额“，纵轴写“市场增长率“。

    “这个叫波士顿矩阵，也叫市场增长率-相对市场份额矩阵。四个象限，对应四类业务。“

    他指着左上角：“第一象限，高增长、高份额，叫明星业务。市场涨得快，咱们又是龙头，这种业务要砸钱保地位，未来能长成金牛。“

    左下角：“第二象限，低增长、高份额，叫金牛业务。市场成熟了，不怎么涨了，但咱们份额大，利润稳定，是公司的现金牛，养着其他业务。“

    右上角：“第三象限，高增长、低份额，叫幼童业务，也叫问题业务。市场涨得快，但咱们份额小，前途不明。可能砸钱做成明星，也可能做不起来直接死掉，得判断。“

    右下角：“第四象限，低增长、低份额，叫瘦狗业务。市场不涨，咱们也没地位，利润薄甚至赔钱，食之无味弃之可惜，一般是收缩或者放弃。“

    四个象限讲完，林泽看着王德福：“按这个分，咱们的四类产品，各属于哪一类？“

    王德福想了想：“输送机配件……市场不涨了，但咱们份额还行，应该是金牛？“

    “对，金牛，但不算壮的金牛。“林泽说，“利润太薄，只能算瘦牛。“

    “破碎机配件呢？市场也不怎么涨，咱们份额一般……算瘦狗？“

    “差不多。利润高点但量小，撑不起大盘。“

    “液压件……这两年竞争厉害，市场增速下来了，咱们份额也不高，也算瘦狗？“

    “以前是幼童，没做起来，现在快变瘦狗了。“

    “环保设备配件呢？去年新上的，市场倒是涨得快，但咱们基本没份额。“

    “这就是典型的幼童。“林泽点头，“有机会，但得砸钱，还不一定能成。“

    王德福叹了口气：“合着咱们就一头瘦牛，三条瘦狗，还有一个不知道养不养得活的幼崽？“

    话糙理不糙。

    “差不多是这个意思。“林泽笑了笑，“业务组合不健康，也是咱们亏损的重要原因。金牛不够壮，养不起其他业务；瘦狗太多，消耗资源；幼童又没抓住机会。“

    “那怎么办？“王德福下意识地问。

    “先诊断，再开方。“林泽把纸放下，“波士顿矩阵就是诊断工具，对应的战略后面再说。现在先把家底摸清楚。“

    他站起身：“行了，车间我看完了，情况大概有数了。你这边帮我整理一份详细的——每条产品线的营收、成本、利润、市场份额、近三年增速，越细越好。“

    “好，我尽快。“王德福也站起来。

    林泽走到门口，又停下脚步。

    “对了，还有个东西叫内部因素评价矩阵，简称IFE，跟昨天说的EFE对应。外部是EFE，内部是IFE。“

    “做法差不多——列优势、劣势各十个关键因素，按重要性给权重，按咱们的表现打1到4分，加权求和。也是2.5分及格线，高于说明内部状况好，低于说明内部问题大。“

    “这个你不用管，我自己来做。你把数据给齐就行。“

    “好嘞林总！“

    林泽走出车间，阳光刺得他眯了眯眼。

    外部环境摸了，内部家底也摸得差不多了。

    优势、劣势、机会、威胁——四个字母凑齐了。

    接下来，就是把它们拼在一起，做SWOT综合分析。

    这才是战略制定的起点。

    他掏出手机，给苏晚发了条消息：“内部调研差不多了，周末有空吗？帮我一起做个SWOT。“

    苏晚回得很快：“可以，来我这儿，还是去你那儿？“

    “我去你那儿。“林泽打字，“顺便吃饭。“

    “行。“

    林泽收起手机，往办公楼走。

    第一天调研，收获不小。

    但他知道，真正的挑战还没开始。

    诊断容易，治病难。尤其是在国企这种地方，动谁的奶酪，谁就跟你玩命。

    陈建功现在还在观望，等他真要动采购、动人事、动生产的时候，才是真正交手的时候。

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    【本章考点速记卡】

    对应章节：工商管理 企业战略分析（内部环境部分）

    1. 企业核心竞争力（必考概念）

    - 定义：企业独特的、竞争对手难以模仿的、能带来持续竞争优势的能力

    - 三个体现（三标准）：价值创造、稀缺性、不可替代性/不可模仿性

    - 三个特征：价值性、异质性、延展性

    2. 价值链分析（高频考点）

    - 主体活动（基本活动）5项：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务

    - 辅助活动4项：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

    - 目的：识别增值环节，优化价值链，提升竞争优势

    3. 波士顿矩阵（BCG矩阵，重点+案例题常考）

    - 两个维度：市场增长率（纵轴）、相对市场份额（横轴）

    - 明星业务：高增长+高份额 → 加大投资，扩大优势

    - 金牛业务：低增长+高份额 → 维持，提供现金流

    - 幼童（问题）业务：高增长+低份额 → 判断，或投或弃

    - 瘦狗业务：低增长+低份额 → 收缩、清算、放弃

    4. 内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

    - 对应外部EFE矩阵，用于内部环境综合评价

    - 步骤：列优势劣势因素→给权重→1-4分评分→加权求和

    - 2.5分为分界线，高于2.5分内部状况较好